 |
06 мая 2004 г.
Кадры решают все... Но где их взять?
Судя по форуму столичных риэлторов, одна из главных проблем, с которыми сталкиваются агентства недвижимости - подбор кадров. Этой теме была посвящена одна из секций и обсуждение на круглом столе. В сегодняшней игре выигрывает тот, кто стремится объять необъятное - рынок московской недвижимости. Неслучайно крупные агентства открывают все больше филиалов, и практически все компании, независимо от размера набирают новый персонал. Поскольку профессия официально не признана, то нет ни государственных стандартов, ни государственного образования в этой области. Общественные организации риэлторов и отдельные компании пытаются как-то выходить из положения своими силами с помощью курсов и коучинга, но, положа руку на сердце, можно признаться, что никто еще не предложил ничего равноценного высшему образованию. Так что путь для новых сотрудников (кроме, разве что, опытных юристов) - начать с нуля и попытаться в рамках одной из компаний набраться опыта и дорасти до руководящих позиций. А путь для компаний - обучить новых работников или переманить успешных брокеров от конкурентов (эта тема, правда, на форуме не обсуждалась). Сначала были семьи Работа с персоналом, обычно, состоит из нескольких стадий: набор, обучение, адаптация и мотивация. Изначально, как отмечалось на форуме, многие компании организовывались как семейные фирмы, поэтому вопросы адаптации и мотивации не возникали никогда. Был определенный механизм деления прибыли, а сами отношения строились в основном на личной основе. Развиваясь, расширяя и диверсифицируя бизнес, компании столкнулись с необходимостью набора людей "с улицы", а отсюда возникли и новые проблемы обучения секретам профессии и вхождения в устоявшийся коллектив. Ну и, конечно, пришлось совершенствовать методы контроля. Внутренние проблемы обычно не афишируются, но в любом агентстве, действующем на рынке лет десять, могут вспомнить случаи, когда сотрудники пытались (часто успешно) использовать информационные и деловые каналы компании для личного обогащения. Простой пример: агент сдает квартиру, но через пару месяцев жилец съезжает, и хозяин звонит на этот раз не по рабочему, а по сотовому телефону общительного агента (который тот предусмотрительно раздает направо и налево). И агент, снизив комиссию процентов на 30, кладет деньги себе в карман, будучи при этом свято уверен в своей правоте - ведь это же ему позвонили. Список подобных эксцессов можно было бы продолжать. Главное - баланс Любому агентству нужны амбициозные сотрудники. Нет амбиций - нет прибыли ни у агента, ни у фирмы. Правда, чрезмерные амбиции приводят к конфликтам, поэтому необходимы определенные нормы делового этикета и служебной дисциплины. Но даже совершенно неконфликтный работник в один прекрасный момент просто пакует портфель и уходит - либо в другую фирму, либо открывает свою компанию, благо после отмены лицензирования дело это нехитрое и особых затрат не требует. Люди, работающие в риэлторском бизнесе, как правило, очень мобильны - это уже не те младшие научные сотрудники или рабочие, которые готовы были всю жизнь безропотно работать на одном месте. Рыба ищет, где глубже, а риэлтор - где больше. Будучи журналистом, постоянно сталкиваешься с тем, что знакомый контакт, к которому ты обращался за комментарием буквально недавно, как выясняется, работает уже в другой компании, обычно на более высокой должности. Процесс этот идет не только в среде руководящего состава, но и у рядовых брокеров. Поэтому всегда требуется поддержание баланса между условиями работы и оплаты сотрудника и реальной ценностью, которую он представляет для компании. Недооценивать людей плохо - не из моральных соображений, а потому что их можно потерять. Но и переоценивать не стоит - люди начинают почивать на лаврах и перестают работать с полной отдачей. Есть два продуктивных подхода к персоналу. Первый: надо платить людям столько, сколько они стоят (а лучше немного меньше) и адекватно мотивировать их профессиональный рост. Второй - надо платить столько, сколько ты хочешь, чтобы люди стоили, тогда они сами позаботятся, чтобы не потерять хорошую работу. Первый подход уместен при наборе необученного персонала, второй - в отношении квалифицированных работников. Как набрать? Как обучить? Как удержать? По словам Ольги Варакутиной (АН "Бест"), она постоянно сталкивается с бывшими сотрудниками, которые работают в других компаниях. И это нормальный процесс. Но, по ее словам, в последнее время наметился явный процесс возвращения бывших сотрудников. Их с удовольствием принимают обратно, разумеется, за исключением случаев, когда причиной расставания стали финансовые претензии к работнику. Что касается приема новых сотрудников, то в компании "Бест" не существует конкурсного отбора - принимают всех, за исключением людей с явными отклонениями. Для работы с разными клиентами могут быть полезны агенты с разным жизненным опытом и темпераментом. Стоит сказать, что такой подход используют далеко не все компании. Что касается возможных ошибок в работе, то их позволяет избежать отлаженная технология проведения сделки. Обучение новых сотрудников платное, но стоимость его символическая - 50 долларов, причем, если агент заключил первую сделку в первые три месяца (а таких большинство), то и эти деньги ему возвращаются. В быстром начале практической работы новых работников материально заинтересованы и их наставники-менеджеры. Очень важно, считает О.Варакутина, создание микроколлектива - команды, в которой каждый четко знает, что он должен делать, и чувствует себя комфортно в общении с другими сотрудниками. Алексей Маслобойников Источник: Газета «Квартира. Дача. Офис.»
|
|
